Técnicas de modelado de procesos
1. Proceso de negocios.
Un proceso de negocio es un conjunto
de tareas enlazadas entre sí y destinadas a ofrecer un servicio o un producto a
un cliente. Un proceso de negocio también se ha definido como un
conjunto de actividades y tareas que, una vez completadas, consiguen un
objetivo prefijado para la empresa. El proceso debe tener contribuciones
claramente definidas y un resultado único. Estos datos están compuestos por
todos los factores que contribuyen directa o indirectamente a aportar valor
añadido de un servicio o producto. A su vez, estos factores pueden agruparse en
procesos de gestión, procesos operativos y procesos de apoyo al negocio.
1.1. Elementos de un proceso
de negocios.
·
Roles: Función que una persona desempeña en un
lugar o en una situación.
·
Actores: es cualquier individuo, grupo,
entidad, organización, máquina o sistema de información externos; con los que
el negocio interactúa. Lo que se modela como actor es el rol que se juega
cuando se interactúa con el negocio para beneficiarse de sus resultados.
·
Acciones: Si no te involucras con tu
emprendimiento, no podrás involucrarte con tu proceso creativo.
·
Interacciones: representa la forma en como un
Cliente (Actor) u Objetos (Clases) se comunican entre sí en petición a un evento.
·
Disparadores: Esto implica recorrer toda la
secuencia de llamadas, de donde se obtienen las responsabilidades claramente.
·
Metas del proceso: Puesto que desempeña una
persona (Actor o externo).
2. Diagramas de procesos.
Dentro de un proceso habrá ocasiones en las
que, para continuar con dicho proceso, será necesario esperar de un evento
externe o de confirmación para poder continuar con el flujo de este. El
elemento espera dentro de los diagramas RAD nos permite indicar que el proceso
necesita de algún evento para continuar el proceso.
2.1. Aplicación.
Un diagrama de flujo es la
representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia
del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables
de su ejecución, es decir, viene a ser la representación simbólica o pictórica
de un procedimiento administrativo.
Diagrama de Roles y Actividades RAD
Proceso de actualización de software:
Se da el inicio con el programador el cual
interactúa con el usuario para ver sus necesidades a nivel aplicación,
posteriormente el programador hace una revisión de la versión, así como
componentes del hardware, una vez recabando todos los datos el programador
procede a la reingeniería de software como la actualización.
En base a la recaudación de datos el
programador interactúa con el equipo de cómputo para el desarrollo y la etapa
de pruebas que a su vez se le notifica al usuario para que las valide si el
usuario está de acuerdo con la actualización el software queda instalado si no
se notifica al programador para que vuelva a la reingeniería.
2.2. Desarrollo.
·
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE ROLES Y ACTIVIDADES
(RAD)
Técnicas diagramáticas
Diagrama de Roles y Actividades RAD
·
Roles
Las interacciones son los puntos en los que un
rol interactúa con otro para cumplir un objetivo.
Designan comportamiento sincronizado entre los
roles.
·
Interacciones
Las bases de modelar con RADs fueron
introducidas por Anatol Holt (en 1983) como una manera de representar los
procesos coordinados, esta notación fue ampliada y actualizada por Martin Ould
en 1995
3.1. Interacciones entre
procesos.
Este tipo de diagrama permite definir
claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos
de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven
reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones
con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de
información y comunicación interna.
Esta visión departamentalizada de las
organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:
·
El establecimiento de objetivos locales o
individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían
ser los objetivos globales de la organización.
·
La proliferación de actividades departamentales
que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una
injustificada burocratización de la gestión.
·
Fallos en el intercambio de información y
materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas,
actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades,
…)
·
Falta de implicación y motivación de las
personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por
un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
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